Quando a equipa deixa de falar, o problema não desaparece. Apenas deixa de chegar ao gestor.

Uma boa gestão é uma via de mão dupla.

O gestor orienta, decide, acompanha e corrige. Mas também precisa ouvir.

E, muitas vezes, não basta simplesmente dizer que a porta está aberta. É necessário provocar a participação da equipa, fazer perguntas, questionar e criar espaço para que as pessoas apresentem aquilo que estão vendo.

Porque, por mais experiente que seja, o gestor não enxerga tudo.

Quem está dentro da operação vê detalhes que, muitas vezes, não chegam até quem está a gerir.

E é justamente aí que começa uma das maiores responsabilidades da liderança:

saber ouvir aquilo que talvez não gostaria de ouvir.

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A equipa também são os olhos do gestor

Dentro de uma operação existem dezenas de acontecimentos simultâneos.

Pessoas, clientes, produção, equipamentos, tempos, processos, problemas, imprevistos.

O gestor precisa ter uma visão ampla, mas isso não significa que consiga perceber cada detalhe.

Por isso, precisa da equipa.

Em vários momentos, são as pessoas que estão diretamente na operação que alertam o gestor de que é necessário alterar a rota.

Uma decisão pode parecer correta vista de cima, mas alguém que está executando percebe um detalhe que muda completamente aquela situação.

E isso não diminui o gestor.

Pelo contrário.

Quanto mais informações ele possui, maior é a sua capacidade de tomar uma boa decisão.

Às vezes, depois de ouvir, ele manterá a decisão original.

Em outras, perceberá que a sugestão da equipa é melhor.

E poderá simplesmente dizer:

“Você tem razão. Vamos fazer assim.”

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As pessoas falam. Até perceberem que ninguém está ouvindo.

Na maioria das vezes, as pessoas começam falando.

Elas dão opinião.

Alertam.

Sugerem.

Questionam.

O problema é que, com o tempo, quando percebem que aquilo que dizem não interessa ao gestor ou à empresa, começam a desistir.

Primeiro deixam de sugerir.

Depois deixam de alertar.

Até que chega um momento em que simplesmente fazem aquilo que lhes é pedido.

E isso pode ser confundido com uma equipa tranquila.

Mas talvez seja exatamente o contrário.

O silêncio de uma equipa pode ser um dos sinais mais perigosos para um gestor.

Porque quando alguém ainda discorda, questiona ou entra em conflito, ainda existe energia sendo colocada naquela relação.

Existe uma vontade de participar.

Quando a pessoa conclui que falar não mudará nada, começa a economizar essa energia.

Cumpre o horário.

Faz aquilo que lhe é cobrado.

Entrega o básico.

E vai embora.

O problema continua existindo.

Apenas deixou de chegar ao gestor.

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Ouvir não significa concordar

O gestor precisa entender de pessoas.

E precisa ouvi-las mesmo quando aquilo que está ouvindo é apenas uma reclamação.

Às vezes, a pessoa não precisa sequer de uma solução naquele momento.

Precisa desabafar.

Precisa ser escutada.

Com experiência e maturidade, o gestor aprende a filtrar.

Começa a perceber o que é apenas uma reclamação momentânea e o que pode estar revelando algo que realmente interfere ou prejudica a gestão da empresa.

Mas existe uma diferença importante:

ouvir não significa concordar.

O gestor não precisa que a equipa concorde com ele.

Precisa ter capacidade de argumentação, ouvir diferentes opiniões e, depois, tomar uma decisão.

Porque existem situações em que a equipa não possui a visão completa do negócio.

Cada pessoa pode estar concentrada na sua função, enquanto o gestor precisa enxergar o todo.

Por isso, haverá decisões que a equipa não compreenderá imediatamente.

E faz parte da liderança.

O problema não é decidir diferente da equipa.

O problema é não ouvir porque já decidiu.

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O gestor não precisa de pessoas que alimentem o seu ego

Grande parte dos gestores gosta de ter pessoas ao redor que concordem com aquilo que dizem.

Isso alimenta o ego.

E pode criar a falsa impressão de que existe uma equipa alinhada.

Mas desenvolvimento não acontece quando todos enxergam o problema da mesma maneira.

Ele acontece justamente através de diferentes campos de visão, diferentes compreensões e diferentes maneiras de resolver problemas.

O gestor não precisa de alguém para dizer constantemente que ele está certo.

Precisa de pessoas capazes de mostrar aquilo que ele não está vendo.

Só que esse exercício exige algo difícil:

estar preparado para descobrir que você estava errado.

E nem todo gestor está.

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Autoridade não é estar sempre certo

Ser contrariado faz parte da gestão.

O gestor precisa avaliar constantemente se aquela opinião externa é válida.

E, quando for, reconhecer.

Inclusive dizendo:

“Eu estava errado.”

Parece simples.

Mas não é.

Em determinadas situações, o gestor pode sentir a necessidade de manter uma posição apenas para demonstrar autoridade.

E esse é um exercício diário de maturidade.

A pergunta deveria deixar de ser:

“Como mostro que estou no comando?”

E passar a ser:

“Qual decisão produz o melhor resultado para a operação?”

Quando o ego entra na frente do resultado, a empresa começa a pagar pela necessidade do gestor de estar certo.

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Conflito nem sempre significa uma equipa ruim

Existe uma ideia interessante: enquanto existe conflito, muitas vezes ainda existe vontade de acertar.

Naturalmente, não estou falando de agressividade, desrespeito ou ambientes tóxicos.

Estou falando de discordância.

De pessoas que ainda estão dispostas a colocar energia numa discussão porque acreditam que algo pode ser melhor.

O perigo começa quando ninguém quer mais discutir.

Quando ninguém questiona.

Quando ninguém propõe.

Quando todos apenas concordam.

Porque talvez não exista harmonia.

Talvez exista desistência.

Uma equipa alinhada não é aquela em que todos pensam igual.

É aquela em que todos compreendem a importância uns dos outros.

Do cargo mais baixo ao mais alto.

Quando uma pessoa falta, alguém provavelmente precisará absorver parte daquela carga.

Por isso, trabalhar em equipa significa compreender que o trabalho do outro também interfere no meu.

Uma equipa começa a deixar de funcionar quando cada um olha apenas para si próprio.

Quando cada um faz somente “a sua parte”, a sobrecarga começa a aparecer.

E o trabalho torna-se mais difícil para todos.

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O gestor também precisa saber receber críticas

Quem escolhe liderar pessoas precisa estar preparado para ouvir críticas.

Críticas ao trabalho.

Às decisões.

À maneira de liderar.

E até críticas pessoais sobre a forma como age.

A equipa observa o gestor.

Percebe as suas qualidades, mas também percebe as suas ausências, dificuldades e falhas.

E, muitas vezes, tem razão.

Isso não significa que toda crítica precisa ser aceita como verdade.

O gestor precisa ouvir, filtrar e avaliar.

Se existe algo que pode ser trabalhado naquele momento, agradecer e fazer um esforço para transformar.

Se ainda não for possível, ouvir, agradecer e seguir.

Todos temos falhas.

Todos temos limitações.

Maturidade não é não possuir defeitos. É conseguir olhar para eles sem precisar escondê-los.

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“Não sei” também é uma resposta de liderança

O gestor não precisa saber tudo.

Quando não sabe, pode dizer:

“Não sei.”

Quando precisa pensar:

“Preciso de algum tempo para avaliar.”

Quando precisa estudar:

“Vou procurar mais informações.”

Isso não deveria diminuir a autoridade de ninguém.

Reconhecer as próprias limitações exige autorresponsabilidade.

O gestor ocupa aquela posição porque possui competências e qualidades que o levaram até ali.

Isso, porém, não significa possuir todas as respostas.

A humildade está justamente em reconhecer o limite do próprio conhecimento e procurar outras fontes quando necessário.

O problema não é não saber.

O problema é fingir que sabe porque acredita que o cargo exige uma resposta para tudo.

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Quem assume o erro permite que ele seja corrigido

Errar, todos erramos.

Quando sou confrontado com um erro meu, procuro fazer uma coisa primeiro:

levantar a mão e assumir.

Porque quando assumimos um erro, criamos a possibilidade de corrigi-lo e ultrapassá-lo.

Quando não existe autorresponsabilidade, acontece o contrário.

Começamos a procurar onde colocar a culpa.

No colega.

Na equipa.

No gestor.

Na empresa.

Errar é humano.

E, muitas vezes, só erra quem está fazendo.

Por isso prefiro que alguém chegue e diga:

“Eu errei.”

A partir daí podemos trabalhar.

Podemos corrigir.

Podemos entender o que aconteceu.

Podemos evitar que se repita.

Podemos aprender.

Quando a pessoa não assume, o aprendizado torna-se muito mais difícil.

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Gerir é perceber pessoas

Para que alguém tenha coragem de assumir um erro, precisa existir um ambiente que permita isso.

E esse ambiente não se constrói apenas com discursos.

Constrói-se através de acompanhamento.

Quando o gestor está próximo da equipa, começa a perceber quando alguma coisa não está certa.

Percebe comportamentos.

Mudanças.

Silêncios.

Dificuldades.

E pode aproximar-se e perguntar:

“O que está acontecendo?”

Essa pergunta pode impedir que um problema pequeno se torne grande.

Porque gerir não é apenas controlar indicadores, custos, processos e resultados.

Gerir é cuidar de pessoas.

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Transparência não significa exposição

Também acredito que uma equipa precisa compreender o andamento do negócio e a importância das decisões tomadas.

Quanto mais transparência e clareza existem, mais as pessoas conseguem entender a responsabilidade dos gestores e a responsabilidade de cada função.

Muitas vezes opinamos sobre aquilo que não conhecemos.

Quando conhecemos melhor a situação, pensamos antes de falar.

Por isso, prezo pela transparência.

Mas transparência não significa transformar todos os assuntos da gestão em conversas abertas antes de uma decisão.

Existem situações que precisam primeiro ser analisadas.

O gestor precisa decidir.

Precisa agir.

E, depois, quando for adequado, comunicar à equipa aquilo que aconteceu e por quê.

Caso contrário, informação sem decisão pode transformar-se apenas em especulação ou fofoca.

Transparência precisa gerar clareza, não ruído.

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Hoje, eu vejo a gestão de outra maneira

Com a experiência e a maturidade que adquiri, percebo cada vez mais que gestão é muito mais sobre cuidar, zelar, acompanhar, ouvir e perceber pessoas do que qualquer outra coisa.

Quando existe esse cuidado, muita coisa começa a acontecer naturalmente.

Os processos são criados.

Os procedimentos são cumpridos.

As pessoas trabalham em conjunto.

E a liderança precisa cada vez menos recorrer à imposição.

Isso não significa ausência de cobrança.

Não significa que todos precisam concordar.

E muito menos que o gestor deixa de decidir.

Significa criar um ambiente em que as pessoas ainda tenham vontade de participar.

Porque talvez uma das maiores perdas de uma empresa não seja quando alguém discorda do gestor.

É quando essa pessoa desiste de falar com ele.

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O líder não precisa ter todas as respostas

Um bom líder não é aquele que tem todas as respostas.

É aquele que está disposto a buscá-las.

Independentemente de saber ou não.

É ter humildade suficiente para reconhecer:

“Eu não sei.”

E, ao mesmo tempo, disposição suficiente para dizer:

“Mas vou procurar saber.”

Talvez liderança seja exatamente isso.

Não construir uma equipa que concorde sempre com você.

Mas construir uma equipa que tenha confiança suficiente para falar quando você estiver errado.

Porque aquilo que o gestor não quer ouvir hoje pode ser exatamente aquilo que evitará o problema de amanhã.

O que você não ouve, a operação vai lhe cobrar.

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FOODSINESS

Gastronomia é feita de pessoas, para pessoas.

O negócio cresce quando o gestor também cresce

Gestão, na gastronomia, é genericamente cuidar de pessoas para obter resultados.

Mas gosto de pensar no gestor como um maestro.

Assim como numa orquestra sinfónica, ele precisa estar à vista das pessoas. Orientar, corrigir, destacar, harmonizar. Precisa acompanhar cada instrumento e perceber cada detalhe para que, no final, o resultado soe como uma sinfonia.

E uma boa sinfonia não acontece por acaso.

Um negócio de gastronomia também não.

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Existem os gestores bombeiros

Infelizmente, uma grande parte dos gestores trabalha desta maneira.

São os bombeiros de negócios.

Passam os dias apagando incêndios, resolvendo problemas que aparecem na operação, corrigindo aquilo que deu errado naquele momento e, no dia seguinte, voltam a fazer exatamente a mesma coisa.

O problema é que gestão não pode ser apenas reação.

Mesmo nos momentos de pouco trabalho — e principalmente quando existe muito trabalho — é necessário planejar, resolver problemas estratégicos e procurar entender por que determinado incêndio aconteceu.

O gestor precisa ter uma certa inquietude.

Não pode se acomodar aos incêndios.

Precisa procurar os focos e extingui-los para que eles não voltem a aparecer no futuro.

E isso exige muito do gestor.

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Todos os grandes problemas um dia foram pequenos

Essa é uma das coisas que mais aprendi acompanhando pessoas e operações.

Todos os grandes problemas um dia foram pequenos e ignorados.

Muitas vezes eles crescem por tolerância, falta de orientação, falta de acompanhamento ou simplesmente porque o gestor relaxou.

Gerir pessoas dá trabalho.

É preciso acompanhar, orientar e corrigir.

Certa vez, uma pessoa que não vinha sendo acompanhada — e que em muitos momentos dava mais do que a empresa lhe pedia — sentiu-se desvalorizada e acabou desviando matéria-prima.

É evidente que estamos falando também de valores e princípios. Cada pessoa é responsável pelas suas escolhas.

Mas, se o gestor estivesse acompanhando mais de perto, talvez tivesse identificado aquela insatisfação antes. Talvez pudesse ter agido. Talvez aquilo não tivesse acontecido.

É sempre mais fácil culpar do que querer perceber.

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Organização não é detalhe. É gestão.

Em uma empresa, a organização dos ambientes, utensílios, equipamentos, procedimentos e processos internos é determinante para a qualidade da operação e do produto.

E, muitas vezes, isso é menosprezado.

Limpeza, organização, seleção, preparação…

Para muita gente, é chato, repetitivo e interminável.

Poucas pessoas têm paciência para compreender a importância de um ambiente em ordem.

Mas é justamente através da ordem que a facilidade chega.

A organização minimiza problemas, reduz desperdícios, facilita o trabalho e otimiza a qualidade da operação.

Não é por acaso que, na escola de gastronomia, aprendemos:

Primeiro, higiene.
Segundo, mise en place.

Só depois estamos realmente preparados para cozinhar com excelência.

Na gestão, não é diferente.

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Faturação não é resultado

Outro erro comum é confundir faturação com sucesso.

Resultado e faturação são coisas totalmente diferentes.

Existem empresas que faturam milhões e apresentam resultado negativo. E existem empresas que faturam muito menos, mas trabalham com margens de lucro extremamente positivas.

O gestor precisa observar todos os custos.

Precisa prever CAPEX e OPEX da forma mais fiável possível, conhecer claramente o seu CMV e trabalhar com um budget que funcione como uma meta real.

E esse budget não deve ser apenas um documento.

Ele precisa ser acompanhado e, quando necessário, reformulado durante o período vigente para que os objetivos — inclusive de EBITDA — possam ser alcançados.

No final, existe uma pergunta ainda maior:

Qual é o verdadeiro valor daquele negócio no mercado?

Uma empresa só será realmente bem-sucedida quando aquilo que construiu tiver uma valorização real.

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Nem sempre a solução é criar algo novo

Quando o faturamento não alcança o objetivo esperado, existe uma reação bastante comum no mercado:

“Precisamos criar produtos novos para atrair clientes.”

Parte-se do princípio de que o cliente está sempre procurando alguma novidade.

Mas nem sempre está.

Em algumas empresas onde trabalhei, precisei orientar os proprietários a dar um passo para trás.

Antes de criar mais produtos, era necessário olhar para a gestão e entender o que já funcionava.

Aplicar a lógica do 80/20.

Identificar aqueles 20% que realmente fazem diferença e trabalhar para potencializar suas vendas, melhorar a experiência e fidelizar os clientes.

Às vezes, crescer não significa fazer mais.

Significa fazer melhor aquilo que já funciona.

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Cuidar das pessoas é cuidar do cliente

Para mim, é simples.

Zelar pelas minhas pessoas de forma transparente e responsável faz com que elas zelem naturalmente pelos meus clientes.

Infelizmente, grande parte do mercado ainda não percebeu isso.

Quando uma empresa acredita que o maior custo da sua operação é a mão de obra e coloca esse peso sobre a gestão, cria-se uma percepção muito perigosa.

Quem trabalha nesse tipo de empresa começa a sentir que está sendo explorado.

Começa a sentir que é um fardo para aquele negócio.

E esse sentimento não desaparece quando a pessoa chega ao salão para atender o cliente.

Ele acompanha a pessoa.

A cultura da empresa chega ao cliente através das pessoas.

Por isso, cuidar das pessoas não é apenas uma questão humana.

É também uma decisão de negócio.

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Tradição não significa estagnação

A tradição é importante e deve ser preservada.

Mas é perfeitamente possível evoluir e aprimorar processos e procedimentos sem alterar o produto final e aquilo que o cliente conhece.

Quando entro em uma empresa e encontro resistência às mudanças, costumo dizer:

“Façamos um teste por um período pré-determinado e avaliamos.”

Se não for positivo ou não trouxer benefício para a empresa, basta voltar ao caminho anterior.

É simples.

Não precisamos transformar toda mudança em uma batalha.

Podemos experimentar.

Medir.

Avaliar.

E aprender.

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Planejamento também é resultado

Acredito que 80% do resultado de um serviço está diretamente ligado ao planejamento e à organização.

FOODSINESS

Só quem já trabalhou em empresas desorganizadas sabe o desgaste físico, mental e emocional que é trabalhar com pessoas e ambientes caóticos.

Porque existe algo que a experiência me ensinou:

O caos consome energia.

A organização devolve energia.

Por isso, o resultado de um serviço começa muito antes de o primeiro cliente chegar.

Começa na preparação.

Na distribuição das tarefas.

Na comunicação.

Na mise en place.

Na antecipação dos problemas.

E na clareza sobre aquilo que precisa acontecer.

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Delegar não é abandonar

Mesmo quando uma equipa já possui maturidade, a supervisão precisa ser constante.

Mas supervisionar não significa fazer tudo.

É preciso delegar e deixar a equipa fazer a entrega.

Depois, avaliar.

Corrigir.

Orientar.

E aprender.

O erro, apesar de possuir custos, ensina mais do que palavras.

Se o gestor nunca permite que as pessoas façam, nunca saberá realmente se elas aprenderam.

E se nunca permite que errem, também não permitirá que amadureçam.

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Quando a empresa cresce, o gestor precisa crescer também

Uma empresa que cresce precisa fazer seus processos e procedimentos acompanharem esse crescimento.

E o gestor que participa desse crescimento precisa possuir uma certa inquietude e buscar constantemente aprimorar-se.

Quando a empresa cresce, aquilo que antes ocupava todo o tempo do gestor pode deixar de ser sua principal responsabilidade.

É necessário delegar aquilo que é menos importante e assumir novas tarefas, mais estratégicas e menos operacionais.

O problema acontece quando a empresa cresce, mas o gestor continua trabalhando exatamente da mesma maneira.

Nesse momento, ele pode deixar de ser uma solução e tornar-se uma barreira.

Porque o crescimento e o desenvolvimento da empresa estão diretamente ligados ao crescimento e desenvolvimento das pessoas que fazem parte dela — principalmente dos gestores.

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É preciso soltar

Talvez essa tenha sido uma das maiores mudanças na minha própria forma de gerir.

Aprender a soltar e confiar nas pessoas.

Durante muito tempo, ensinei a minha maneira de gerir e liderar.

Até perceber que cada pessoa faz suas próprias escolhas.

E que isso também faz parte do processo.

Posso ensinar.

Posso acompanhar.

Posso aconselhar.

Posso corrigir.

Mas preciso permitir que as pessoas aprendam.

Da mesma forma, um gestor que não consegue delegar porque acredita que ninguém fará o trabalho tão bem quanto ele pode até estar certo.

Em alguns casos, ninguém fará mesmo.

Mas isso não pode ser um motivo para impedir o crescimento.

É preciso formar novas lideranças.

Incentivar o desenvolvimento.

Criar pessoas capazes de assumir responsabilidades.

Só assim o negócio pode crescer com alicerce.

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O gestor também precisa de gestão

Um negócio de gastronomia começa a ficar realmente saudável quando existe uma análise profissional dos fatos e dos resultados, independentemente dos sentimentos e pensamentos envolvidos.

Quando os gestores exercitam a capacidade de trabalhar em equipa.

Quando reconhecem que não sabem tudo e que precisam aconselhar-se com pessoas com mais experiência.

E, principalmente, quando entendem que gestores não nascem prontos.

Eles também precisam de formação, acompanhamento, desenvolvimento e das melhores condições para fazer suas entregas e gerar os melhores resultados.

No final, talvez seja essa a verdadeira função da gestão:

fazer com que cada pessoa, cada processo e cada recurso encontre o seu lugar para que o conjunto funcione melhor.

Como numa orquestra.

O maestro não toca todos os instrumentos.

Ele faz com que todos toquem juntos.

E quando isso acontece, a operação deixa de ser apenas uma sequência de tarefas.

Ela começa a soar como uma sinfonia.

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Gastronomia é feita de pessoas, para pessoas.

Autonomia não é abandono.

“Tenho uma ótima equipa. Eles sabem o que têm de fazer. Não preciso estar presente.”

Quantas vezes já ouvimos isso de um proprietário ou gestor?

A frase parece demonstrar confiança.

Mas será que é mesmo confiança?

Ou será que, em alguns casos, estamos apenas a chamar de autonomia aquilo que, na verdade, é ausência?

Ao longo dos anos, aprendi que uma equipa pode — e deve — ter autonomia.

Mas uma equipa não se gere sozinha.

O gestor é como o técnico de uma equipa

Gosto de comparar o gestor ao técnico de uma equipa desportiva.

O técnico não está dentro do campo a executar cada jogada.

Mas também não fica fora do campo simplesmente esperando pelo resultado.

Ele observa.

Interpreta.

Orienta.

Corrige.

Prevê possibilidades.

Acompanha cada jogador e, ao mesmo tempo, mantém uma visão do jogo como um todo.

Os jogadores precisam da visão do técnico porque estão dentro do jogo.

O técnico precisa dos jogadores porque são eles que fazem o jogo acontecer.

É uma relação de dependência mútua.

Na gastronomia, não é muito diferente.

O gestor precisa da equipa para entregar o serviço.

Mas a equipa também precisa do gestor para enxergar aquilo que, muitas vezes, ela não consegue ver enquanto está envolvida diretamente na operação.

Autonomia não é abandono

Para mim, existe uma diferença muito clara.

Autonomia é quando a equipa tem um objetivo claro, sabe o que precisa fazer e está alinhada com o seu gestor.

Abandono é quando simplesmente esperamos que a equipa execute as suas responsabilidades, resolva os problemas e faça a sua própria gestão sem acompanhamento.

Uma equipa pode ter autonomia porque foi preparada para isso.

Conhece os processos.

Conhece os objetivos.

Conhece os limites.

Sabe tomar decisões.

E sabe quando precisa chamar o gestor.

Isso é autonomia.

Outra coisa é simplesmente dizer:

“Eles sabem o que estão a fazer.”

E desaparecer.

Estar presente não significa estar a liderar

Certa vez, participei de um evento em que não era o líder imediato daquela equipa.

O líder estava presente.

Mas acreditou que a equipa já sabia o que fazer e que não precisava de um briefing.

Não havia clareza suficiente sobre os tempos, as tarefas e, principalmente, sobre o objetivo daquele serviço.

Percebi a situação e assumi a responsabilidade.

Organizei a equipa.

Defini as tarefas.

Alinhei os tempos.

Deixei claro o objetivo do serviço.

E conseguimos terminar com um resultado satisfatório.

O problema não era falta de capacidade daquela equipa.

Faltou direção.

Estar fisicamente presente não significa estar presente como líder.

Eu também já baixei a guarda

E talvez essa seja uma das coisas mais importantes que aprendi.

Em determinada ocasião, estava responsável por um serviço e acreditei que seria apenas mais um serviço.

Eu estava concentrado em executar.

Conhecia a operação.

Conhecia a equipa.

E, por isso, baixei a guarda.

Só que aquele serviço tinha uma característica diferente.

Era um almoço.

Os participantes tinham pressa e precisavam comer muito rapidamente. Não podiam esperar nem vinte minutos.

Num jantar, para aquele tipo de serviço, aquele tempo poderia ser perfeitamente normal.

Mas não era um jantar.

Era um almoço.

O tipo de cliente era diferente.

O contexto era diferente.

E eu não fiz a leitura correta daquele serviço.

Faltou planejamento.

Faltou preparar melhor a equipa da cozinha e a equipa de sala para aqueles timings.

O resultado poderia ter sido melhor.

E, nesse caso, não acredito que fosse justo simplesmente apontar o dedo para a equipa.

Foi um erro meu como gestor.

Eu não me preparei adequadamente e, consequentemente, não preparei a equipa.

Essa situação me ensinou uma coisa importante:

Quando uma equipa falha, o gestor também precisa perguntar o que deixou de fazer.

Quando tudo parece estar bem

É justamente quando acreditamos que está tudo sob controle que precisamos ter cuidado.

Muitas vezes, os problemas aparecem quando o gestor ou líder baixa a guarda e acredita que a equipa se autogerencia.

O problema é que uma equipa, normalmente, está concentrada naquilo que precisa executar.

Ela nem sempre consegue prever aquilo que pode acontecer daqui a dez minutos.

Nem sempre consegue enxergar o cenário completo.

É por isso que o gestor precisa estar olhando.

Não necessariamente para controlar cada movimento.

Mas para prever, acompanhar e ajustar.

Quando algo dá errado, é muito fácil procurar quem errou.

Mais difícil é perguntar:

O que eu, como gestor, deixei de fazer para que isso acontecesse?

Supervisão não é desconfiança

Existe uma resistência natural à supervisão quando a equipa não reconhece a liderança.

Principalmente quando o gestor não dá o exemplo.

Quando ele não participa.

Quando não conhece a realidade da operação.

Quando aparece apenas para cobrar.

Existe uma diferença enorme entre um gestor que acompanha, participa e supervisiona e alguém que simplesmente ocupa um cargo de supervisão.

O verdadeiro gestor faz parte da equipa.

Ele pode não estar permanentemente dentro da operação, mas precisa conhecer profundamente aquilo que está acontecendo.

Porque só assim consegue enxergar o que a equipa, muitas vezes, não consegue enxergar.

E cada operação exige um nível diferente de presença

Uma grande empresa, com uma estrutura maior, pode ter diferentes níveis de gestão.

Funções claras.

Cargos definidos.

Lideranças intermediárias.

Responsabilidades distribuídas.

Isso permite que a gestão seja compartilhada.

Mas em empresas pequenas e médias, a realidade pode ser completamente diferente.

Existe acúmulo de funções.

Poucas pessoas.

Muitos serviços.

Muitas responsabilidades concentradas em poucas mãos.

Nesses casos, o gestor talvez precise estar muito mais próximo da operação.

Em alguns momentos, inclusive, fazer parte dela.

Não existe uma regra única.

A estrutura da empresa determina a forma como a liderança precisa estar presente.

O líder também precisa amadurecer

Eu próprio mudei muito ao longo dos anos.

Antes, não tinha maturidade suficiente para lidar com as pessoas e com tudo aquilo que envolve ser um líder.

Muitas vezes, eu me deixava influenciar pela dor da equipa.

Hoje vejo de outra maneira.

Continuo acreditando que precisamos cuidar das pessoas.

Mas também entendo que o negócio precisa ser mantido.

Porque, se o negócio não for sustentável, não teremos uma estrutura para cuidar de ninguém.

Liderar pessoas também significa tomar decisões difíceis.

Significa saber que, em alguns momentos, seremos confrontados.

E até apedrejados.

Mas acredito que uma das principais qualidades de um líder é gostar de pessoas.

Gostar de pessoas não significa concordar com tudo.

Significa estar disposto a conhecê-las, orientá-las, desenvolvê-las, corrigi-las e caminhar com elas.

Então, o que uma equipa realmente precisa de um líder?

Não precisa de alguém que esteja o tempo inteiro a mandar.

Precisa de alguém que veja a equipa.

Que conheça as pessoas.

Que acompanhe.

Que esteja presente nos momentos de dificuldade.

Mas também nos momentos de alegria.

Que ajude a distribuir o peso do dia a dia para que ele se torne mais leve e, quando possível, mais prazeroso.

Que dê direção sem tirar autonomia.

Que cobre responsabilidade sem deixar de assumir a sua própria.

Que saiba quando entrar na operação e quando sair dela para observar o todo.

E, principalmente, que faça a equipa sentir:

“Eu posso contar com o meu líder.”

Porque talvez seja essa a verdadeira função de quem lidera.

Não fazer tudo.

Não controlar tudo.

Não estar em todo lugar.

Mas garantir que, quando a equipa precisar, existe alguém olhando o jogo.

E esse alguém precisa estar preparado para assumir a própria responsabilidade quando alguma coisa não acontece como deveria.

Uma equipa pode ser autónoma.

Mas nunca deve ser abandonada.

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