O cliente não compra apenas comida. Ele compra uma expectativa.

A experiência começa muito antes da primeira garfada.

Há muitos anos percebi que, numa empresa de gastronomia, os primeiros clientes são os clientes internos.

A própria equipa.

Quando uma empresa trata a sua equipa como cliente, quando existe cuidado, respeito e atenção com quem está dentro da operação, algo começa a acontecer.

Essa pessoa passa a entender o que significa ser bem cuidada.

E, naturalmente, tende a reproduzir isso quando chega o momento de cuidar do cliente externo.

É uma lógica simples:

a forma como tratamos as pessoas dentro da empresa influencia diretamente a forma como elas tratam as pessoas que chegam até nós.

E existe ainda outro efeito.

Uma equipa que se sente valorizada fala sobre isso.

E poucas formas de marketing são tão poderosas — e tão baratas — quanto uma boa recomendação.

A experiência começa antes de o cliente chegar

Hoje, a experiência começa muito antes de alguém sentar-se à mesa.

Começa quando a pessoa ouve falar da empresa.

Quando recebe uma indicação.

Quando vê uma publicação.

Quando pesquisa na internet.

Naquele momento, uma expectativa começa a ser criada.

Depois disso, tudo será comparado.

O ambiente.

O atendimento.

A comida.

O tempo de espera.

A atenção.

Os detalhes.

E, principalmente, o valor percebido em relação àquilo que foi entregue.

Por isso, acredito que uma das maiores responsabilidades de um negócio gastronómico é entender a expectativa que está criando.

Porque ninguém gosta de receber menos do que esperava.

O cliente também é fiscal

Na restauração, principalmente quando falamos de níveis elevados de serviço, o cliente acaba sendo um dos grandes fiscais daquilo que entregamos.

Não necessariamente porque entende tecnicamente de gastronomia.

Mas porque sabe o que esperava receber.

Ao longo dos anos, vivi muitas situações em que uma equipa entrou no modo automático.

O processo estava sendo cumprido.

A tarefa estava sendo executada.

Mas ninguém parou para olhar o detalhe daquele produto ou daquele serviço.

E o cliente percebeu.

E, muitas vezes, tinha razão.

Não porque tudo estivesse necessariamente errado.

Mas porque a entrega não correspondia à expectativa que havia sido criada.

Esse é um ponto importante.

Às vezes, a operação olha para aquilo que fez.

O cliente olha para aquilo que recebeu.

São perspectivas diferentes.

O cliente que reclama ainda está conversando com você

Nem sempre o cliente tem razão.

Mas toda reclamação merece ser ouvida.

Para mim, existe uma sequência muito simples.

Primeiro: ouvir.

Deixar o cliente falar.

Sem interromper.

Sem tentar justificar imediatamente.

Segundo: resolver.

Ou, quando não for possível resolver completamente, procurar minimizar a insatisfação.

Terceiro: explicar.

Depois de ouvir e agir, entender o que aconteceu e explicar quando for necessário.

E, se o erro foi nosso, procurar transformar aquela insatisfação em atenção e cuidado.

Porque existe uma diferença enorme entre resolver um problema e transformar uma experiência negativa.

E mesmo quando percebemos que o cliente está agindo de má-fé, não devemos criar durante a operação um ambiente de fiscalização e confronto.

Primeiro resolvemos.

Depois analisamos.

Se for realmente um comportamento inadequado, aprendemos com aquela situação e orientamos a equipa para que aquilo não se repita.

Pode existir um prejuízo naquele momento.

Mas talvez seja muito mais barato assumir aquele prejuízo do que permitir que uma pequena insatisfação se transforme numa grande propagação negativa.

O cliente que não reclama é ainda mais perigoso

Existe uma frase em que acredito muito:

O cliente que reclama dá a você uma oportunidade de corrigir o erro.

Ele está conversando.

Está dizendo que alguma coisa não correspondeu ao que esperava.

Você ainda pode agir.

O problema é o cliente que não diz nada.

Ele simplesmente vai embora.

E talvez nunca mais volte.

Pode contar para amigos.

Pode comentar com conhecidos.

Pode escrever uma avaliação.

E você sequer terá tido a oportunidade de tentar corrigir.

Por isso, não vejo uma reclamação apenas como um problema.

Vejo também como informação.

A tecnologia pode mostrar aquilo que não conseguimos ver

Hoje temos ferramentas que permitem acompanhar aquilo que acontece mesmo quando não conseguimos estar presentes em todos os serviços.

As avaliações na internet, por exemplo, podem funcionar como uma verdadeira lente sobre a operação.

Uma avaliação isolada pode ser apenas uma percepção individual.

Mas quando determinadas críticas começam a aparecer repetidamente, precisamos prestar atenção.

Talvez exista ali uma pista.

Um problema de serviço.

Um produto inconsistente.

Uma falha de comunicação.

Um detalhe que a equipa não percebe.

Muitas vezes temos a percepção de que alguma coisa não está bem.

Mas percepção não basta.

Precisamos de fatos, padrões e feedbacks para identificar a origem e corrigir.

E, principalmente, precisamos agir para que aquele erro não volte a acontecer.

Constância também é valor

Existe outra coisa que considero fundamental:

constância.

Cada empresa tem um nível diferente de produto, serviço e detalhe.

Nem todas precisam ser extraordinárias em tudo.

Mas precisam entregar aquilo que prometem de forma consistente.

Costumo dizer:

Se não for para ser excelente todos os dias, é melhor ser bom todos os dias.

Porque o cliente precisa saber o que vai encontrar.

Sem surpresas negativas.

Algumas marcas construíram verdadeiros impérios dessa maneira.

Talvez não sejam consideradas as melhores em qualidade absoluta.

Mas você sabe exatamente o que encontrará quando entrar.

E isso cria confiança.

E confiança cria relação.

O ambiente fala

Não precisamos perguntar ao cliente se está gostando da nossa operação.

Muitas vezes, basta observar.

Ele entra e vê a limpeza.

A organização.

A forma como a equipa trabalha.

O cuidado com os produtos.

A maneira como as pessoas se comunicam.

O zelo com o serviço.

Tudo isso comunica.

Uma empresa com processos claros, pessoas que sabem o que precisam fazer e um produto consistente já está muito à frente de muitas operações.

Mas existe algo ainda mais importante:

o cuidado com as pessoas.

Porque é isso que cria valor.

O gestor também precisa olhar para o cliente

Lembro-me de um gestor com quem trabalhei que tinha um hábito muito interessante.

Sempre que o restaurante abria, ele se posicionava num ponto que permitia ter uma visão geral do serviço.

Conseguia observar a saída dos pratos da cozinha.

O atendimento das mesas.

A movimentação da sala.

E o final do atendimento.

Quando percebia alguma irregularidade, intervinha rapidamente.

Não esperava a reclamação.

Não esperava o problema crescer.

Ele observava.

E agia.

Aquela casa continua cheia até hoje.

Não acredito que isso aconteça por uma única razão.

Mas acredito que estar próximo da experiência do cliente faz diferença.

O gestor precisa ouvir.

Observar.

Atender.

Corrigir.

E cativar.

Não pode deixar toda essa responsabilidade apenas para os outros.

No fim, tudo volta para as pessoas

Ao longo dos anos, minha própria visão sobre o cliente também mudou.

Hoje tenho muito mais consciência de que uma empresa só existe porque existem clientes.

Quem quer empreender precisa entender isso.

Precisamos gostar de pessoas.

Precisamos trabalhar para pessoas.

E precisamos compreender que o nosso produto, por melhor que seja, só tem valor quando consegue criar uma experiência para alguém.

Por isso, acredito muito em uma ideia simples:

Underpromise and overdeliver.

Prometa menos. Entregue mais.

Não prometa aquilo que talvez consiga fazer.

Prometa aquilo que sabe que consegue cumprir.

E, depois, procure surpreender positivamente.

Porque é aí que se cria valor.

É aí que nasce a satisfação.

É aí que começa a fidelização.

E talvez seja aí que esteja a diferença entre simplesmente vender uma refeição e criar uma experiência que faça alguém querer voltar.

No final, o cliente não leva apenas aquilo que comeu.

Leva aquilo que sentiu.

E é isso que ele vai lembrar.

FOODSINESS
Pessoas. Gestão. Gastronomia.