Uma equipa não se gere sozinha

Autonomia não é abandono.

“Tenho uma ótima equipa. Eles sabem o que têm de fazer. Não preciso estar presente.”

Quantas vezes já ouvimos isso de um proprietário ou gestor?

A frase parece demonstrar confiança.

Mas será que é mesmo confiança?

Ou será que, em alguns casos, estamos apenas a chamar de autonomia aquilo que, na verdade, é ausência?

Ao longo dos anos, aprendi que uma equipa pode — e deve — ter autonomia.

Mas uma equipa não se gere sozinha.

O gestor é como o técnico de uma equipa

Gosto de comparar o gestor ao técnico de uma equipa desportiva.

O técnico não está dentro do campo a executar cada jogada.

Mas também não fica fora do campo simplesmente esperando pelo resultado.

Ele observa.

Interpreta.

Orienta.

Corrige.

Prevê possibilidades.

Acompanha cada jogador e, ao mesmo tempo, mantém uma visão do jogo como um todo.

Os jogadores precisam da visão do técnico porque estão dentro do jogo.

O técnico precisa dos jogadores porque são eles que fazem o jogo acontecer.

É uma relação de dependência mútua.

Na gastronomia, não é muito diferente.

O gestor precisa da equipa para entregar o serviço.

Mas a equipa também precisa do gestor para enxergar aquilo que, muitas vezes, ela não consegue ver enquanto está envolvida diretamente na operação.

Autonomia não é abandono

Para mim, existe uma diferença muito clara.

Autonomia é quando a equipa tem um objetivo claro, sabe o que precisa fazer e está alinhada com o seu gestor.

Abandono é quando simplesmente esperamos que a equipa execute as suas responsabilidades, resolva os problemas e faça a sua própria gestão sem acompanhamento.

Uma equipa pode ter autonomia porque foi preparada para isso.

Conhece os processos.

Conhece os objetivos.

Conhece os limites.

Sabe tomar decisões.

E sabe quando precisa chamar o gestor.

Isso é autonomia.

Outra coisa é simplesmente dizer:

“Eles sabem o que estão a fazer.”

E desaparecer.

Estar presente não significa estar a liderar

Certa vez, participei de um evento em que não era o líder imediato daquela equipa.

O líder estava presente.

Mas acreditou que a equipa já sabia o que fazer e que não precisava de um briefing.

Não havia clareza suficiente sobre os tempos, as tarefas e, principalmente, sobre o objetivo daquele serviço.

Percebi a situação e assumi a responsabilidade.

Organizei a equipa.

Defini as tarefas.

Alinhei os tempos.

Deixei claro o objetivo do serviço.

E conseguimos terminar com um resultado satisfatório.

O problema não era falta de capacidade daquela equipa.

Faltou direção.

Estar fisicamente presente não significa estar presente como líder.

Eu também já baixei a guarda

E talvez essa seja uma das coisas mais importantes que aprendi.

Em determinada ocasião, estava responsável por um serviço e acreditei que seria apenas mais um serviço.

Eu estava concentrado em executar.

Conhecia a operação.

Conhecia a equipa.

E, por isso, baixei a guarda.

Só que aquele serviço tinha uma característica diferente.

Era um almoço.

Os participantes tinham pressa e precisavam comer muito rapidamente. Não podiam esperar nem vinte minutos.

Num jantar, para aquele tipo de serviço, aquele tempo poderia ser perfeitamente normal.

Mas não era um jantar.

Era um almoço.

O tipo de cliente era diferente.

O contexto era diferente.

E eu não fiz a leitura correta daquele serviço.

Faltou planejamento.

Faltou preparar melhor a equipa da cozinha e a equipa de sala para aqueles timings.

O resultado poderia ter sido melhor.

E, nesse caso, não acredito que fosse justo simplesmente apontar o dedo para a equipa.

Foi um erro meu como gestor.

Eu não me preparei adequadamente e, consequentemente, não preparei a equipa.

Essa situação me ensinou uma coisa importante:

Quando uma equipa falha, o gestor também precisa perguntar o que deixou de fazer.

Quando tudo parece estar bem

É justamente quando acreditamos que está tudo sob controle que precisamos ter cuidado.

Muitas vezes, os problemas aparecem quando o gestor ou líder baixa a guarda e acredita que a equipa se autogerencia.

O problema é que uma equipa, normalmente, está concentrada naquilo que precisa executar.

Ela nem sempre consegue prever aquilo que pode acontecer daqui a dez minutos.

Nem sempre consegue enxergar o cenário completo.

É por isso que o gestor precisa estar olhando.

Não necessariamente para controlar cada movimento.

Mas para prever, acompanhar e ajustar.

Quando algo dá errado, é muito fácil procurar quem errou.

Mais difícil é perguntar:

O que eu, como gestor, deixei de fazer para que isso acontecesse?

Supervisão não é desconfiança

Existe uma resistência natural à supervisão quando a equipa não reconhece a liderança.

Principalmente quando o gestor não dá o exemplo.

Quando ele não participa.

Quando não conhece a realidade da operação.

Quando aparece apenas para cobrar.

Existe uma diferença enorme entre um gestor que acompanha, participa e supervisiona e alguém que simplesmente ocupa um cargo de supervisão.

O verdadeiro gestor faz parte da equipa.

Ele pode não estar permanentemente dentro da operação, mas precisa conhecer profundamente aquilo que está acontecendo.

Porque só assim consegue enxergar o que a equipa, muitas vezes, não consegue enxergar.

E cada operação exige um nível diferente de presença

Uma grande empresa, com uma estrutura maior, pode ter diferentes níveis de gestão.

Funções claras.

Cargos definidos.

Lideranças intermediárias.

Responsabilidades distribuídas.

Isso permite que a gestão seja compartilhada.

Mas em empresas pequenas e médias, a realidade pode ser completamente diferente.

Existe acúmulo de funções.

Poucas pessoas.

Muitos serviços.

Muitas responsabilidades concentradas em poucas mãos.

Nesses casos, o gestor talvez precise estar muito mais próximo da operação.

Em alguns momentos, inclusive, fazer parte dela.

Não existe uma regra única.

A estrutura da empresa determina a forma como a liderança precisa estar presente.

O líder também precisa amadurecer

Eu próprio mudei muito ao longo dos anos.

Antes, não tinha maturidade suficiente para lidar com as pessoas e com tudo aquilo que envolve ser um líder.

Muitas vezes, eu me deixava influenciar pela dor da equipa.

Hoje vejo de outra maneira.

Continuo acreditando que precisamos cuidar das pessoas.

Mas também entendo que o negócio precisa ser mantido.

Porque, se o negócio não for sustentável, não teremos uma estrutura para cuidar de ninguém.

Liderar pessoas também significa tomar decisões difíceis.

Significa saber que, em alguns momentos, seremos confrontados.

E até apedrejados.

Mas acredito que uma das principais qualidades de um líder é gostar de pessoas.

Gostar de pessoas não significa concordar com tudo.

Significa estar disposto a conhecê-las, orientá-las, desenvolvê-las, corrigi-las e caminhar com elas.

Então, o que uma equipa realmente precisa de um líder?

Não precisa de alguém que esteja o tempo inteiro a mandar.

Precisa de alguém que veja a equipa.

Que conheça as pessoas.

Que acompanhe.

Que esteja presente nos momentos de dificuldade.

Mas também nos momentos de alegria.

Que ajude a distribuir o peso do dia a dia para que ele se torne mais leve e, quando possível, mais prazeroso.

Que dê direção sem tirar autonomia.

Que cobre responsabilidade sem deixar de assumir a sua própria.

Que saiba quando entrar na operação e quando sair dela para observar o todo.

E, principalmente, que faça a equipa sentir:

“Eu posso contar com o meu líder.”

Porque talvez seja essa a verdadeira função de quem lidera.

Não fazer tudo.

Não controlar tudo.

Não estar em todo lugar.

Mas garantir que, quando a equipa precisar, existe alguém olhando o jogo.

E esse alguém precisa estar preparado para assumir a própria responsabilidade quando alguma coisa não acontece como deveria.

Uma equipa pode ser autónoma.

Mas nunca deve ser abandonada.