Quando a equipa deixa de falar, o problema não desaparece. Apenas deixa de chegar ao gestor.
Uma boa gestão é uma via de mão dupla.
O gestor orienta, decide, acompanha e corrige. Mas também precisa ouvir.
E, muitas vezes, não basta simplesmente dizer que a porta está aberta. É necessário provocar a participação da equipa, fazer perguntas, questionar e criar espaço para que as pessoas apresentem aquilo que estão vendo.
Porque, por mais experiente que seja, o gestor não enxerga tudo.
Quem está dentro da operação vê detalhes que, muitas vezes, não chegam até quem está a gerir.
E é justamente aí que começa uma das maiores responsabilidades da liderança:
saber ouvir aquilo que talvez não gostaria de ouvir.
A equipa também são os olhos do gestor
Dentro de uma operação existem dezenas de acontecimentos simultâneos.
Pessoas, clientes, produção, equipamentos, tempos, processos, problemas, imprevistos.
O gestor precisa ter uma visão ampla, mas isso não significa que consiga perceber cada detalhe.
Por isso, precisa da equipa.
Em vários momentos, são as pessoas que estão diretamente na operação que alertam o gestor de que é necessário alterar a rota.
Uma decisão pode parecer correta vista de cima, mas alguém que está executando percebe um detalhe que muda completamente aquela situação.
E isso não diminui o gestor.
Pelo contrário.
Quanto mais informações ele possui, maior é a sua capacidade de tomar uma boa decisão.
Às vezes, depois de ouvir, ele manterá a decisão original.
Em outras, perceberá que a sugestão da equipa é melhor.
E poderá simplesmente dizer:
“Você tem razão. Vamos fazer assim.”
As pessoas falam. Até perceberem que ninguém está ouvindo.
Na maioria das vezes, as pessoas começam falando.
Elas dão opinião.
Alertam.
Sugerem.
Questionam.
O problema é que, com o tempo, quando percebem que aquilo que dizem não interessa ao gestor ou à empresa, começam a desistir.
Primeiro deixam de sugerir.
Depois deixam de alertar.
Até que chega um momento em que simplesmente fazem aquilo que lhes é pedido.
E isso pode ser confundido com uma equipa tranquila.
Mas talvez seja exatamente o contrário.
O silêncio de uma equipa pode ser um dos sinais mais perigosos para um gestor.
Porque quando alguém ainda discorda, questiona ou entra em conflito, ainda existe energia sendo colocada naquela relação.
Existe uma vontade de participar.
Quando a pessoa conclui que falar não mudará nada, começa a economizar essa energia.
Cumpre o horário.
Faz aquilo que lhe é cobrado.
Entrega o básico.
E vai embora.
O problema continua existindo.
Apenas deixou de chegar ao gestor.
Ouvir não significa concordar
O gestor precisa entender de pessoas.
E precisa ouvi-las mesmo quando aquilo que está ouvindo é apenas uma reclamação.
Às vezes, a pessoa não precisa sequer de uma solução naquele momento.
Precisa desabafar.
Precisa ser escutada.
Com experiência e maturidade, o gestor aprende a filtrar.
Começa a perceber o que é apenas uma reclamação momentânea e o que pode estar revelando algo que realmente interfere ou prejudica a gestão da empresa.
Mas existe uma diferença importante:
ouvir não significa concordar.
O gestor não precisa que a equipa concorde com ele.
Precisa ter capacidade de argumentação, ouvir diferentes opiniões e, depois, tomar uma decisão.
Porque existem situações em que a equipa não possui a visão completa do negócio.
Cada pessoa pode estar concentrada na sua função, enquanto o gestor precisa enxergar o todo.
Por isso, haverá decisões que a equipa não compreenderá imediatamente.
E faz parte da liderança.
O problema não é decidir diferente da equipa.
O problema é não ouvir porque já decidiu.
O gestor não precisa de pessoas que alimentem o seu ego
Grande parte dos gestores gosta de ter pessoas ao redor que concordem com aquilo que dizem.
Isso alimenta o ego.
E pode criar a falsa impressão de que existe uma equipa alinhada.
Mas desenvolvimento não acontece quando todos enxergam o problema da mesma maneira.
Ele acontece justamente através de diferentes campos de visão, diferentes compreensões e diferentes maneiras de resolver problemas.
O gestor não precisa de alguém para dizer constantemente que ele está certo.
Precisa de pessoas capazes de mostrar aquilo que ele não está vendo.
Só que esse exercício exige algo difícil:
estar preparado para descobrir que você estava errado.
E nem todo gestor está.
Autoridade não é estar sempre certo
Ser contrariado faz parte da gestão.
O gestor precisa avaliar constantemente se aquela opinião externa é válida.
E, quando for, reconhecer.
Inclusive dizendo:
“Eu estava errado.”
Parece simples.
Mas não é.
Em determinadas situações, o gestor pode sentir a necessidade de manter uma posição apenas para demonstrar autoridade.
E esse é um exercício diário de maturidade.
A pergunta deveria deixar de ser:
“Como mostro que estou no comando?”
E passar a ser:
“Qual decisão produz o melhor resultado para a operação?”
Quando o ego entra na frente do resultado, a empresa começa a pagar pela necessidade do gestor de estar certo.
Conflito nem sempre significa uma equipa ruim
Existe uma ideia interessante: enquanto existe conflito, muitas vezes ainda existe vontade de acertar.
Naturalmente, não estou falando de agressividade, desrespeito ou ambientes tóxicos.
Estou falando de discordância.
De pessoas que ainda estão dispostas a colocar energia numa discussão porque acreditam que algo pode ser melhor.
O perigo começa quando ninguém quer mais discutir.
Quando ninguém questiona.
Quando ninguém propõe.
Quando todos apenas concordam.
Porque talvez não exista harmonia.
Talvez exista desistência.
Uma equipa alinhada não é aquela em que todos pensam igual.
É aquela em que todos compreendem a importância uns dos outros.
Do cargo mais baixo ao mais alto.
Quando uma pessoa falta, alguém provavelmente precisará absorver parte daquela carga.
Por isso, trabalhar em equipa significa compreender que o trabalho do outro também interfere no meu.
Uma equipa começa a deixar de funcionar quando cada um olha apenas para si próprio.
Quando cada um faz somente “a sua parte”, a sobrecarga começa a aparecer.
E o trabalho torna-se mais difícil para todos.
O gestor também precisa saber receber críticas
Quem escolhe liderar pessoas precisa estar preparado para ouvir críticas.
Críticas ao trabalho.
Às decisões.
À maneira de liderar.
E até críticas pessoais sobre a forma como age.
A equipa observa o gestor.
Percebe as suas qualidades, mas também percebe as suas ausências, dificuldades e falhas.
E, muitas vezes, tem razão.
Isso não significa que toda crítica precisa ser aceita como verdade.
O gestor precisa ouvir, filtrar e avaliar.
Se existe algo que pode ser trabalhado naquele momento, agradecer e fazer um esforço para transformar.
Se ainda não for possível, ouvir, agradecer e seguir.
Todos temos falhas.
Todos temos limitações.
Maturidade não é não possuir defeitos. É conseguir olhar para eles sem precisar escondê-los.
“Não sei” também é uma resposta de liderança
O gestor não precisa saber tudo.
Quando não sabe, pode dizer:
“Não sei.”
Quando precisa pensar:
“Preciso de algum tempo para avaliar.”
Quando precisa estudar:
“Vou procurar mais informações.”
Isso não deveria diminuir a autoridade de ninguém.
Reconhecer as próprias limitações exige autorresponsabilidade.
O gestor ocupa aquela posição porque possui competências e qualidades que o levaram até ali.
Isso, porém, não significa possuir todas as respostas.
A humildade está justamente em reconhecer o limite do próprio conhecimento e procurar outras fontes quando necessário.
O problema não é não saber.
O problema é fingir que sabe porque acredita que o cargo exige uma resposta para tudo.
Quem assume o erro permite que ele seja corrigido
Errar, todos erramos.
Quando sou confrontado com um erro meu, procuro fazer uma coisa primeiro:
levantar a mão e assumir.
Porque quando assumimos um erro, criamos a possibilidade de corrigi-lo e ultrapassá-lo.
Quando não existe autorresponsabilidade, acontece o contrário.
Começamos a procurar onde colocar a culpa.
No colega.
Na equipa.
No gestor.
Na empresa.
Errar é humano.
E, muitas vezes, só erra quem está fazendo.
Por isso prefiro que alguém chegue e diga:
“Eu errei.”
A partir daí podemos trabalhar.
Podemos corrigir.
Podemos entender o que aconteceu.
Podemos evitar que se repita.
Podemos aprender.
Quando a pessoa não assume, o aprendizado torna-se muito mais difícil.
Gerir é perceber pessoas
Para que alguém tenha coragem de assumir um erro, precisa existir um ambiente que permita isso.
E esse ambiente não se constrói apenas com discursos.
Constrói-se através de acompanhamento.
Quando o gestor está próximo da equipa, começa a perceber quando alguma coisa não está certa.
Percebe comportamentos.
Mudanças.
Silêncios.
Dificuldades.
E pode aproximar-se e perguntar:
“O que está acontecendo?”
Essa pergunta pode impedir que um problema pequeno se torne grande.
Porque gerir não é apenas controlar indicadores, custos, processos e resultados.
Gerir é cuidar de pessoas.
Transparência não significa exposição
Também acredito que uma equipa precisa compreender o andamento do negócio e a importância das decisões tomadas.
Quanto mais transparência e clareza existem, mais as pessoas conseguem entender a responsabilidade dos gestores e a responsabilidade de cada função.
Muitas vezes opinamos sobre aquilo que não conhecemos.
Quando conhecemos melhor a situação, pensamos antes de falar.
Por isso, prezo pela transparência.
Mas transparência não significa transformar todos os assuntos da gestão em conversas abertas antes de uma decisão.
Existem situações que precisam primeiro ser analisadas.
O gestor precisa decidir.
Precisa agir.
E, depois, quando for adequado, comunicar à equipa aquilo que aconteceu e por quê.
Caso contrário, informação sem decisão pode transformar-se apenas em especulação ou fofoca.
Transparência precisa gerar clareza, não ruído.
Hoje, eu vejo a gestão de outra maneira
Com a experiência e a maturidade que adquiri, percebo cada vez mais que gestão é muito mais sobre cuidar, zelar, acompanhar, ouvir e perceber pessoas do que qualquer outra coisa.
Quando existe esse cuidado, muita coisa começa a acontecer naturalmente.
Os processos são criados.
Os procedimentos são cumpridos.
As pessoas trabalham em conjunto.
E a liderança precisa cada vez menos recorrer à imposição.
Isso não significa ausência de cobrança.
Não significa que todos precisam concordar.
E muito menos que o gestor deixa de decidir.
Significa criar um ambiente em que as pessoas ainda tenham vontade de participar.
Porque talvez uma das maiores perdas de uma empresa não seja quando alguém discorda do gestor.
É quando essa pessoa desiste de falar com ele.
O líder não precisa ter todas as respostas
Um bom líder não é aquele que tem todas as respostas.
É aquele que está disposto a buscá-las.
Independentemente de saber ou não.
É ter humildade suficiente para reconhecer:
“Eu não sei.”
E, ao mesmo tempo, disposição suficiente para dizer:
“Mas vou procurar saber.”
Talvez liderança seja exatamente isso.
Não construir uma equipa que concorde sempre com você.
Mas construir uma equipa que tenha confiança suficiente para falar quando você estiver errado.
Porque aquilo que o gestor não quer ouvir hoje pode ser exatamente aquilo que evitará o problema de amanhã.
O que você não ouve, a operação vai lhe cobrar.
FOODSINESS
Gastronomia é feita de pessoas, para pessoas.
FOODINESS 