O negócio cresce quando o gestor também cresce
Gestão, na gastronomia, é genericamente cuidar de pessoas para obter resultados.
Mas gosto de pensar no gestor como um maestro.
Assim como numa orquestra sinfónica, ele precisa estar à vista das pessoas. Orientar, corrigir, destacar, harmonizar. Precisa acompanhar cada instrumento e perceber cada detalhe para que, no final, o resultado soe como uma sinfonia.
E uma boa sinfonia não acontece por acaso.
Um negócio de gastronomia também não.
Existem os gestores bombeiros
Infelizmente, uma grande parte dos gestores trabalha desta maneira.
São os bombeiros de negócios.
Passam os dias apagando incêndios, resolvendo problemas que aparecem na operação, corrigindo aquilo que deu errado naquele momento e, no dia seguinte, voltam a fazer exatamente a mesma coisa.
O problema é que gestão não pode ser apenas reação.
Mesmo nos momentos de pouco trabalho — e principalmente quando existe muito trabalho — é necessário planejar, resolver problemas estratégicos e procurar entender por que determinado incêndio aconteceu.
O gestor precisa ter uma certa inquietude.
Não pode se acomodar aos incêndios.
Precisa procurar os focos e extingui-los para que eles não voltem a aparecer no futuro.
E isso exige muito do gestor.
Todos os grandes problemas um dia foram pequenos
Essa é uma das coisas que mais aprendi acompanhando pessoas e operações.
Todos os grandes problemas um dia foram pequenos e ignorados.
Muitas vezes eles crescem por tolerância, falta de orientação, falta de acompanhamento ou simplesmente porque o gestor relaxou.
Gerir pessoas dá trabalho.
É preciso acompanhar, orientar e corrigir.
Certa vez, uma pessoa que não vinha sendo acompanhada — e que em muitos momentos dava mais do que a empresa lhe pedia — sentiu-se desvalorizada e acabou desviando matéria-prima.
É evidente que estamos falando também de valores e princípios. Cada pessoa é responsável pelas suas escolhas.
Mas, se o gestor estivesse acompanhando mais de perto, talvez tivesse identificado aquela insatisfação antes. Talvez pudesse ter agido. Talvez aquilo não tivesse acontecido.
É sempre mais fácil culpar do que querer perceber.
Organização não é detalhe. É gestão.
Em uma empresa, a organização dos ambientes, utensílios, equipamentos, procedimentos e processos internos é determinante para a qualidade da operação e do produto.
E, muitas vezes, isso é menosprezado.
Limpeza, organização, seleção, preparação…
Para muita gente, é chato, repetitivo e interminável.
Poucas pessoas têm paciência para compreender a importância de um ambiente em ordem.
Mas é justamente através da ordem que a facilidade chega.
A organização minimiza problemas, reduz desperdícios, facilita o trabalho e otimiza a qualidade da operação.
Não é por acaso que, na escola de gastronomia, aprendemos:
Primeiro, higiene. Segundo, mise en place.
Só depois estamos realmente preparados para cozinhar com excelência.
Na gestão, não é diferente.
Faturação não é resultado
Outro erro comum é confundir faturação com sucesso.
Resultado e faturação são coisas totalmente diferentes.
Existem empresas que faturam milhões e apresentam resultado negativo. E existem empresas que faturam muito menos, mas trabalham com margens de lucro extremamente positivas.
O gestor precisa observar todos os custos.
Precisa prever CAPEX e OPEX da forma mais fiável possível, conhecer claramente o seu CMV e trabalhar com um budget que funcione como uma meta real.
E esse budget não deve ser apenas um documento.
Ele precisa ser acompanhado e, quando necessário, reformulado durante o período vigente para que os objetivos — inclusive de EBITDA — possam ser alcançados.
No final, existe uma pergunta ainda maior:
Qual é o verdadeiro valor daquele negócio no mercado?
Uma empresa só será realmente bem-sucedida quando aquilo que construiu tiver uma valorização real.
Nem sempre a solução é criar algo novo
Quando o faturamento não alcança o objetivo esperado, existe uma reação bastante comum no mercado:
“Precisamos criar produtos novos para atrair clientes.”
Parte-se do princípio de que o cliente está sempre procurando alguma novidade.
Mas nem sempre está.
Em algumas empresas onde trabalhei, precisei orientar os proprietários a dar um passo para trás.
Antes de criar mais produtos, era necessário olhar para a gestão e entender o que já funcionava.
Aplicar a lógica do 80/20.
Identificar aqueles 20% que realmente fazem diferença e trabalhar para potencializar suas vendas, melhorar a experiência e fidelizar os clientes.
Às vezes, crescer não significa fazer mais.
Significa fazer melhor aquilo que já funciona.
Cuidar das pessoas é cuidar do cliente
Para mim, é simples.
Zelar pelas minhas pessoas de forma transparente e responsável faz com que elas zelem naturalmente pelos meus clientes.
Infelizmente, grande parte do mercado ainda não percebeu isso.
Quando uma empresa acredita que o maior custo da sua operação é a mão de obra e coloca esse peso sobre a gestão, cria-se uma percepção muito perigosa.
Quem trabalha nesse tipo de empresa começa a sentir que está sendo explorado.
Começa a sentir que é um fardo para aquele negócio.
E esse sentimento não desaparece quando a pessoa chega ao salão para atender o cliente.
Ele acompanha a pessoa.
A cultura da empresa chega ao cliente através das pessoas.
Por isso, cuidar das pessoas não é apenas uma questão humana.
É também uma decisão de negócio.
Tradição não significa estagnação
A tradição é importante e deve ser preservada.
Mas é perfeitamente possível evoluir e aprimorar processos e procedimentos sem alterar o produto final e aquilo que o cliente conhece.
Quando entro em uma empresa e encontro resistência às mudanças, costumo dizer:
“Façamos um teste por um período pré-determinado e avaliamos.”
Se não for positivo ou não trouxer benefício para a empresa, basta voltar ao caminho anterior.
É simples.
Não precisamos transformar toda mudança em uma batalha.
Podemos experimentar.
Medir.
Avaliar.
E aprender.
Planejamento também é resultado
Acredito que 80% do resultado de um serviço está diretamente ligado ao planejamento e à organização.
Só quem já trabalhou em empresas desorganizadas sabe o desgaste físico, mental e emocional que é trabalhar com pessoas e ambientes caóticos.
O caos consome energia.
A organização devolve energia.
Por isso, o resultado de um serviço começa muito antes de o primeiro cliente chegar.
Começa na preparação.
Na distribuição das tarefas.
Na comunicação.
Na mise en place.
Na antecipação dos problemas.
E na clareza sobre aquilo que precisa acontecer.
Delegar não é abandonar
Mesmo quando uma equipa já possui maturidade, a supervisão precisa ser constante.
Mas supervisionar não significa fazer tudo.
É preciso delegar e deixar a equipa fazer a entrega.
Depois, avaliar.
Corrigir.
Orientar.
E aprender.
Porque existe algo que a experiência me ensinou:
O erro, apesar de possuir custos, ensina mais do que palavras.
Se o gestor nunca permite que as pessoas façam, nunca saberá realmente se elas aprenderam.
E se nunca permite que errem, também não permitirá que amadureçam.
Quando a empresa cresce, o gestor precisa crescer também
Uma empresa que cresce precisa fazer seus processos e procedimentos acompanharem esse crescimento.
E o gestor que participa desse crescimento precisa possuir uma certa inquietude e buscar constantemente aprimorar-se.
Quando a empresa cresce, aquilo que antes ocupava todo o tempo do gestor pode deixar de ser sua principal responsabilidade.
É necessário delegar aquilo que é menos importante e assumir novas tarefas, mais estratégicas e menos operacionais.
O problema acontece quando a empresa cresce, mas o gestor continua trabalhando exatamente da mesma maneira.
Nesse momento, ele pode deixar de ser uma solução e tornar-se uma barreira.
Porque o crescimento e o desenvolvimento da empresa estão diretamente ligados ao crescimento e desenvolvimento das pessoas que fazem parte dela — principalmente dos gestores.
É preciso soltar
Talvez essa tenha sido uma das maiores mudanças na minha própria forma de gerir.
Aprender a soltar e confiar nas pessoas.
Durante muito tempo, ensinei a minha maneira de gerir e liderar.
Até perceber que cada pessoa faz suas próprias escolhas.
E que isso também faz parte do processo.
Posso ensinar.
Posso acompanhar.
Posso aconselhar.
Posso corrigir.
Mas preciso permitir que as pessoas aprendam.
Da mesma forma, um gestor que não consegue delegar porque acredita que ninguém fará o trabalho tão bem quanto ele pode até estar certo.
Em alguns casos, ninguém fará mesmo.
Mas isso não pode ser um motivo para impedir o crescimento.
É preciso formar novas lideranças.
Incentivar o desenvolvimento.
Criar pessoas capazes de assumir responsabilidades.
Só assim o negócio pode crescer com alicerce.
O gestor também precisa de gestão
Um negócio de gastronomia começa a ficar realmente saudável quando existe uma análise profissional dos fatos e dos resultados, independentemente dos sentimentos e pensamentos envolvidos.
Quando os gestores exercitam a capacidade de trabalhar em equipa.
Quando reconhecem que não sabem tudo e que precisam aconselhar-se com pessoas com mais experiência.
E, principalmente, quando entendem que gestores não nascem prontos.
Eles também precisam de formação, acompanhamento, desenvolvimento e das melhores condições para fazer suas entregas e gerar os melhores resultados.
No final, talvez seja essa a verdadeira função da gestão:
fazer com que cada pessoa, cada processo e cada recurso encontre o seu lugar para que o conjunto funcione melhor.
Como numa orquestra.
O maestro não toca todos os instrumentos.
Ele faz com que todos toquem juntos.
E quando isso acontece, a operação deixa de ser apenas uma sequência de tarefas.
Ela começa a soar como uma sinfonia.
FOODSINESS
Gastronomia é feita de pessoas, para pessoas.
FOODINESS 